На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:
- Как ставить задачи, чтобы их нельзя было трактовать двояко
- Почему регулярное улучшение всех процессов в компании может принести вместо пользы вред
В 2004–2005 годах, когда мы давали объявление о вакансии на одном сайте по подбору персонала, нам приходило 120–150 резюме в неделю. Сейчас мы публикуем вакансию на 7–10 сайтах и получаем всего около 20 резюме в неделю. Я спрашивал своих коллег и знаю, что подобная ситуация у всех.
Российский бизнес начинает ощущать последствия демографической ямы 1990-х годов. Дальше будет хуже, и в ситуации нехватки квалифицированных кадров эффективное управление сотрудниками станет еще более актуальным вопросом. Поэтому нам, руководителям компаний, важно разобраться, какие мы допускаем ошибки, и постараться их больше не совершать.
Нечетко ставим задачи
Самая существенная ошибка в управлении персоналом, которую я допускал, – неправильная постановка задач подчиненным. Следствие этого – не только невыполнение поручений, но и испорченные отношения руководителя с сотрудниками. Раньше было обычным делом, когда я давал работнику одно задание, а он был уверен, что мне от него нужно совершенно другое. Работник чаще предпочитает промолчать, затаив обиду, а в результате сотрудники начинают считать руководителя необъективным, чуть ли не диктатором. В такой компании рано или поздно не останется сильных специалистов – будут одни льстивые посредственности.
Осознав ошибку, я принялся искать выход. У подрядчиков, разрабатывавших программное обеспечение для наших сайтов, увидел программу, которую они используют для постановки задач. Она позволяет сформулировать задачу, загрузить дополнительные файлы и сохранить всю переписку между сотрудниками. С тех пор в нашей компании применяется аналогичная программа, избавившая нас от искажений в передаче информации. Спустя год на тренинге я узнал о системе постановки целей SMART. Согласно ей задача должна быть конкретна, результат количественно измерим, а кроме того, нужно устанавливать не только конечную дату выполнения задания, но и даты промежуточного контроля. Я освоил эту систему сам и стал требовать от сотрудников также ее применять. Наше ПО мы доработали согласно принципам системы SMART.
Генеральный Директор всегда должен быть в хорошем настроении
Пару лет назад я обратил внимание на интересную закономерность. В периоды, когда я долго нахожусь не в духе, показатели работы компании снижаются. Это происходит, например, в марте-апреле, когда мы закрываем финансовый год и мне приходится разбираться с бухгалтерией и финансами. В такие периоды из-за моего стресса страдает общий дух в коллективе. Так же происходит и когда мое настроение ухудшается из-за личных обстоятельств. Показательно, что, если я уезжаю в отпуск, ничего такого не случается: параметры деятельности компании остаются в норме, все работают в штатном режиме.
Я пришел к выводу, что плохое настроение руководителя негативно сказывается на эффективности сотрудников. И даже если я пытаюсь свой настрой не демонстрировать, работники все равно его чувствуют. Я это понял, когда мы на корпоративном мероприятии играли в «Мафию», – меня раскусывали очень быстро (хотя в игре со знакомыми и друзьями мне удается долго сохранять инкогнито или выигрывать).
Руководитель, приходящий на работу в плохом настроении, совершает ошибку. Все мы люди, любой может встать не с той ноги. Но если директор пребывает в таком состоянии неделями, он наносит компании вред. Лучше на это время уехать в отпуск. Еще рекомендую чаще смотреть жизнеутверждающее кино и учиться управлять своими эмоциями.
Пускаем все на самотек
Мой опыт показывает: если не следить за процессом, 60–70% заданий выполняется с существенными нарушениями. Конечно, важно найти золотую середину: тотальный контроль сделает сотрудников безынициативными, а при его отсутствии решения будут приниматься на основе искаженной или просто неверной информации.
Я применяю методику, которая используется в сфере бухгалтерского аудита: выборочно проверяю достоверность поступающей информации. Если обнаруживаю какие-то искажения – принимаю меры, если нет – благодарю сотрудников за хорошую работу. Для проверки могу, например, попросить у бухгалтера акты сверок, счета-фактуры и другие первичные документы. Или открываю в CRM-системе кабинет какого-нибудь продавца и задаю ему несколько вопросов о разных клиентах. Очень важно каждый день выделять время на такие проверки. В моем ежедневнике эта задача называется «контроллинг» и запланирована на 16:30–17:00.
Постоянно изменяем планы и стандарты
В нашей отрасли изменения происходят чуть ли не каждый день. Это заставляет нас пересматривать стандарты работы, планы, программы развития компании. Но это не всегда нравится сотрудникам. Раньше – и это было ошибкой – я проводил такие изменения бессистемно: как только видел какой-либо недостаток, разрабатывал новый стандарт и начинал его внедрять. На атмосфере в коллективе это сказывалось негативно, сотрудники жаловались, называли это политикой постоянного закручивания гаек. Теперь я составляю поквартальный план изменений. Такой подход избавил сотрудников от стресса: они узнают об изменениях заранее и успевают к ним подготовиться.
Долго и бестолково отбираем новых сотрудников
Раньше я проводил многоэтапные собеседования. Но случалось, что хорошие кандидаты теряли терпение и устраивались к конкурентам. В конце концов я осознал, что моя компания все-таки не МТС, «Газпром» или Google, поэтому не стоит слепо копировать их опыт. Я долго искал альтернативный подход, который позволил бы выбирать лучших кандидатов, при этом не отпугивая хороших. Теперь мы поступаем так: если на собеседовании видим, что претендент обладает необходимыми знаниями и навыками, приглашаем его на недельную стажировку. За несколько дней все становится понятно. Работу оплачиваем в размере 60–70% положенного по должности оклада (пропорционально отработанным дням), заключая со стажером срочный договор.
Скупимся на похвалу
Каюсь: вплоть до 2010 года я относился к числу руководителей, которые только ругают сотрудников и почти никогда не хвалят. Осознав это, стал разбираться, почему так происходит, и пришел к выводу, что виной всему мой перфекционизм. Мне было сложно понять, за что хвалить человека, если он не сделал ничего выдающегося, а всего лишь добросовестно выполнил свои прямые обязанности. Но с другой стороны, я понимаю, что молодые и недавно принятые в компанию работники просто не могут сделать что-то исключительное (разве что случайно). Да и опытным сотрудникам нелегко поразить руководителя, если тот сам постоянно растет как профессионал. Поэтому я начал присматриваться к действиям подчиненных и, если замечал, что человек делает что-то, выходящее за рамки его обычной работы, стал специально отмечать это, так чтобы слышали коллеги.
Не соблюдаем субординацию
Выпивать с подчиненными, обращаться к ним на «ты», быть рубахой-парнем – все это можно делать только в том случае, если у Вас есть цепной пес в лице Вашего заместителя, который может взять на себя карательные функции. Причем заместителей придется периодически менять, чтобы поддерживать свою репутацию хорошего и доброго руководителя на фоне злого зама.
В моем бизнесе держать таких заместителей невозможно. Поэтому мне, как и большинству руководителей, нужно соблюдать субординацию. В нашей компании принято обращаться друг к другу по имени-отчеству, я не участвую в неформальных посиделках и пр. Когда я начинал бизнес, мы все обращались друг к другу по имени, а после работы вместе пили пиво. Это привело к тому, что сотрудники начали пытаться использовать наши дружеские взаимоотношения в работе, а когда не получалось – обижались и говорили, что я высокомерен. Именно тогда я сделал выбор в пользу субординации: ведь руководителю нужно иметь рычаги для воздействия (см. также: Генеральный Директор всегда должен быть в хорошем настроении).
Говорит:Вадим Гальцов - Генеральный Директор компании «Гиком», Краснодар
Многие руководители не склонны ставить под сомнение эффективность собственного стиля управления. Тем не менее они допускают немало ошибок. Исправив их, директор не только повысит отдачу от деятельности подчиненных и увеличит прибыль, но и получит возможность развивать бизнес, достигать более масштабных целей. Вот какие ошибки я наблюдаю чаще всего и в своей работе стараюсь избегать.
Поверхностные оценки. У меня работал заместитель, который, казалось, только подчищал хвосты за другими сотрудниками. Времени на общение у нас с ним не оставалось, и у меня сложилось впечатление, что его работа малоэффективна. В конце концов наши отношения накалились, и он ушел из компании. Спустя время я обнаружил, что заместитель сделал много полезного, оставил хорошие наработки. Но для компании человек уже был потерян. Теперь я понимаю, что следовало уделять работнику и его начинаниям больше внимания. Анализ ситуации помог бы вовремя заметить хорошие идеи и воплотить их.
Плохой пример подчиненным. Задача руководителя – стать не просто управленцем, а настоящим лидером коллектива. Важно понимать значение собственного примера для работников. Скажем, раньше я приходил на работу часам к 10–11, к обеду раскачивался, а встречи планировал на послеобеденное время. При этом мой график часто не совпадал с графиками сотрудников. Сейчас же я планирую рабочий день иначе – стараюсь максимально использовать самые продуктивные утренние часы.
Игнорирование лидеров коллектива. Управление сотрудниками невозможно без выстраивания взаимодействия с формальными и неформальными лидерами – их авторитет в коллективе обязательно нужно использовать. Направляя энергию лидеров в нужное русло, Вы передаете коллективу свои идеи и избегаете конфликтных ситуаций. Таких сотрудников я стараюсь держать на длинном, но натянутом поводке. Мне важно не сомневаться в их лояльности, поэтому мы часто общаемся, я выясняю их мнения по поводу тех или иных моих инициатив. Если замечаю, что человек не согласен, обстоятельно с ним беседую, пытаюсь убедить, ответить на вопросы.
В 2005–2007 годах я оказался свидетелем фактически краха компании, в которой руководил аналитическим отделом. Проблемы начались, когда собственник назначил нового Генерального Директора – своего знакомого. Компания бурно развивалась, штат стремительно увеличивался, и собственник боялся потерять контроль над ситуацией. Новый директор в свою очередь привел знакомых, и буквально за несколько месяцев компания изменилась до неузнаваемости – от новых руководителей сбежали рядовые ключевые сотрудники, активный рост прекратился.
Анализируя тот опыт, могу выделить основные ошибки, которые допустил Генеральный Директор:
- ослабил управленческую команду, заменив сильных профессионалов на податливых подчиненных (хороших знакомых), которые готовы были без обсуждения выполнять приказы;
- не смог делегировать полномочия (лично подписывал даже обычные служебки о закупке бумаги для принтера);
- не считал нужным встречаться с рядовымиработниками компании, демонстрируя тем самым неуважение к коллективу;
- отмахивался от информации о разногласиях, которые стали появляться между отделами, а также о сбоях в бизнес-процессах.
На мой взгляд, причина всех этих ошибок – отсутствиесвязи с подчиненными. Генеральный Директор не может одинаково хорошо разбираться во всех направлениях деятельности, а значит, для принятия оптимального решения должен слушать сотрудников.
Промразвитие15.08.2017
Ошибка 1. Несправедливость. В нашей культуре несправедливость демотивирует людей как ничто другое. Например, сотруднику сделали замечание. С его точки зрения - совершенно незаслуженно. Или высказали недовольство его работой. Или человека лишили премии, которую по его убеждению, он вполне заслужил. Вряд ли можно после этого ожидать от сотрудника хорошей работы и желания сделать как можно больше, как можно лучше и как можно быстрее. По крайней мере, до тех пор, пока неприятный инцидент не забудется. Психология большинства из нас устроена так, что мотивирующая сила премии в 50 тысяч рублей гораздо слабее, чем разрушающая сила несправедливого штрафа в 5 тысяч рублей.
Ошибка 2. Руководитель не оправдал доверия. Если руководитель договаривается с подчиненными об определенном вознаграждение за выполнение задачи, а затем пересматривает свое обещание или отказывается от него, это не может не снизить эффективность работы. Лишь в редких случаях руководителю могут простить такого рода оплошность. Например, когда сила обстоятельств никак не позволяла выполнить договоренность, подчиненные сразу же получили на этот счет убедительные разъяснения, а начальник извинился перед ними и постарался компенсировать разочарование каким-то другим способом. Обычно же, если договоренность нарушена, в следующий раз людей уже не удастся воодушевить на серьезный трудовой подвиг, каким бы заманчивым ни было обещание и как бы искренне ни намеревался руководитель выполнить его.
Ошибка 3. Гарантированная премия. Демотивирует людей и прямо противоположный случай: руководитель объявляет о вознаграждении за решение задачи, а затем проявляет избыточное человеколюбие, это основная ошибка. И в результате вознаграждение выплачивается независимо от того, была решена задача и насколько качественно она была решена. Если такое случается постоянно, то материальные мотивирующие стимулы просто перестают работать.
Ошибка 4. Недостаток контроля и «не завершенные дела». Иногда, поставив задачу, руководитель не контролирует выполнение, не интересуется результатом и вообще ведет себя так, будто забыл о задаче. Если такое случается регулярно, руководителю с каждым разом будет все труднее мотивировать подчиненных. Особенно сильно угнетает людей ситуация, когда плоды их трудов не получают никакого продолжения, «повисают в воздухе» и становится непонятно, ради чего выполнялась работа и какую пользу она принесла организации.
Ошибка 5. Недостижимые планы. В работе руководителей иногда приходится сталкиваться с такой логикой планирования и постановки задач: «Если поставим реалистичную задачу – люди ее, скорее всего, не выполнят. Если и выполнят, то все равно не будут напрягаться из последних сил – задача-то посильная! А вот если поставим заведомо нереальную планку – будут тянутся к ней. И пусть не выполнят, но выложатся на 100%». Однако, наши беседы с подчиненными с завидным постоянством опровергают разумность такого подхода.
Перед лицом невыполнимых задач у людей опускаются руки, и они не достигают даже того, что им в принципе по силам. В каких-то случаях планы могут только восприниматься исполнителями как недостижимые, а на самом деле быть вполне реалистичными.
Заблуждаются при этом подчиненные? Да. Но заблуждаются искренне. И если руководитель не обсуждал с ними пути и способы решения задачи, не пытался убедить в реалистичности задачи, то эффект будет тот же, что и при постановке действительно недостижимой цели, что являет собой типичную ошибку.
Чтобы такого не случалось, руководству важно улавливать реакции подчиненных на поставленную задачу, особенно достаточно объемную, нетривиальную и трудную. Каждый раз следует убеждаться, что люди действительно поняли суть задачи, действительно приняли ее к исполнению и действительно получили разъяснения по всем возникшим у них вопросам.
Ошибка 6. Вечная неудовлетворенность результатами работы. Иногда человек, просто в силу характера, не склонен к позитивным реакциям, к похвале, к открытому выражению благодарности. Но если взялся руководить другими людьми – со своем характером надо работать. Руководитель, который скупится на похвалу, на доброе слово за хорошо выполненную работу, теряет важный мотивационный рычаг. Приведу характерный пример. Об одном руководителе сотрудники говорили: «Спасибо» может сказать лишь в двух случаях: либо те ему жизнь спасешь, либо – миллион принесешь.» При этом под началом нашего героя планы систематически не выполнялись, текучесть кадров была достаточно высокой, производительность труда оставляла желать лучшего. А позже выяснилось, что в организации и вовсе процветало воровство.
Коварство всех этих управленческих ошибок руководителей – в том, что руководству не так-то легко отследить их в своей каждодневной работе. Это уж свойство не только руководителей, но и всех людей – не замечать своих ошибок, не обращать внимания на собственные неконструктивные поступки. Как гласит библейская мудрость, нужно обладать особой психологической зоркостью, чтобы заметить в своем собственном глазу бревно, соринку или другой малополезный предмет.
Основные заблуждения и правила руководителя
Деятельность руководителя – ответственный труд. Тому, кто хочет преуспеть в этом деле, необходимо знать и учитывать правила управления. Начинающий руководитель, еще не постигший все секреты управления, совершает типичные ошибки руководителя. Приглашаем читателя поразмышлять над вопросом: «Кто такой правильный руководитель?». В статье проанализированы суть управления и труд руководителя, даны советы руководителю, который стремится организовать эффективное управление в своей организации.
Распространенная проблема, с которой сталкивается деятельность руководителя – это попытка усидеть на двух стульях. Начинающий руководитель хочет одновременно выполнить свои функциональные задачи и понравиться подчиненным. Авторитет руководителя, безусловно, является важной составляющей, на которой основываются правила управления. Но он должен возникать именно за счет качественного выполнения коллективом запланированных целей организации. Прекрасные взаимоотношения управленца и подчиненных не гарантируют эффективное управление.
Правильный руководитель умеет быстро ориентироваться в потоке поступающей информации. Суть управления заключается в том, чтобы верно определить, какие данные заслуживают доверия, а какие нет. Однобокий взгляд на проблему и излишнее доверие ненадежным источникам – довольно распространенные ошибки руководителя. Некоторые опытные сотрудники могут пытаться давать советы руководителю или публично высказывать свои идеи, подрывая тем самым авторитет руководителя.
Неопытный управленец порой забывает познакомить сотрудников с требованиями, на которых базируется эффективное управление. Коллеги и хотели бы строго соблюдать правила руководителя, но не знают, какие конкретно правила управления сложились в голове начальника. Начинающий руководитель должен четко уяснить для себя суть управления и довести до сведения коллектива главные ориентиры, определяющие деятельность руководителя. Иначе труд руководителя может стать для сотрудников лишь видимостью бурной деятельности.
Абсолютная власть как суть управления
Субъект, реализующий эффективное управление, всегда должен оставлять последнее слово за собой. Управленцу необходима абсолютная власть над подчиненными. Выслушивать разнообразные точки зрения весьма полезно, но окончательное решение принимает лидер, с точки зрения интересов дела. Начав предлагать советы руководителю, работники могут увлечься. Если обсуждение уходит в сторону, то авторитет руководителя направляет активность сотрудников в нужное русло.
ЗАБЛУЖДЕНИЕ 1.
Демократия. Довольно часто начинающий руководитель придерживается демократических взглядов, практикует коллегиальное принятие решений, подчиняется велению большинства. Как известно, демократия – это власть народа. Разбушевавшийся народ может свести на нет деятельность руководителя. Излишне активный коллектив превращает любой обмен мнениями в базар. Кто-то должен взять на себя ответственность и прекратить эту анархию.
Правильный руководитель на первое место ставит выполнение миссии организации. В некоторых ситуациях для решения поставленных задач необходимо собрать и оценить максимальное количество идей. А иногда важно вовремя прекратить прения и начать выполнять практические действия. Правильно определить этот момент – это труд руководителя. Подчиненным полезно понимать, кто главный. Кто не ведет, тот рискует быть ведомым.
ЗАБЛУЖДЕНИЕ 2.
Авторитарность. Другой начинающий руководитель может впасть в обратную крайность. Будучи руководителем, легко перегнуть палку и превратиться в самодура, который настаивает на своем потому, что он так сказал. Работника должны беспрекословно подчиняться и воспринимать указание начальника как единственно правильное. Крайне авторитарный управленец подавляет инициативу работников, запугивает и угрожает расправой. Оскорбление и унижение подчиненных – непростительные ошибки руководителя.
Эффективное управление – это стальной стержень, обернутый мягким бархатом. Правильный руководитель держит в уме ключевые правила управления – ненавязчиво поддерживай нужную инициативу и мягко нейтрализуй вредные для дела начинания. Руководство должно быть осознанным и целенаправленным, но комфортным как для управленца, так и для подчиненных. Для того, чтобы сформировать индивидуальный стиль управления, психологи рекомендуют чередовать демократию и авторитарность.
Эффективное управление посредством создания команды
Деятельность руководителя немыслима вне коллектива. Если нет работников, то и правила управления никому не нужны. Один в поле, всем известно, не воин. А вот совокупная эффективность коллектива всегда выше суммы самых лучших индивидуальных усилий. Сплоченный коллектив – команда единомышленников, где один за всех и все за одного. Многие специалисты отмечают, что советы руководителю нужны именно в сфере формирования эффективных рабочих взаимоотношений в коллективе.
ЗАБЛУЖДЕНИЕ 3.
Разделяй и властвуй. Негласные правила руководителя предписывают развивать среди подчиненных конкуренцию и соперничество. Предполагается, что это способствует повышению их личной продуктивности и успешности. Начинающий руководитель, буквально восприняв этот совет, начинает активно сеять семена раздора среди своих подчиненных, стравливать сотрудников, настраивать одних против других. Усвоив подобные правила управления, подчиненные тратят рабочее время на интриги, доносительство и перетягивание одеяла.
Правильный руководитель вкладывает свои способности в формирование на рабочем месте дружной команды, которая продолжает продуктивно действовать даже при отсутствии контроля. В настоящей команде каждый доверяет своим коллегам, уверен в эффективности сотрудничества и сам готов оказать необходимую помощь. Членов команды объединяет общая цель. Люди понимают стоящие перед ними задачи и достигают их совместными усилиями.
Деятельность руководителя направлена на то, чтобы учесть совместимость людей, работающих в команде. В хорошей команде невозможно равнодушие. Открытые взаимоотношения – суть управления работой команды. Тот, кто чего-то не знает, может обратиться за советом. Ему обязательно дадут ответ и этому ответу вполне можно доверять. Слова здесь не имеют двойного смысла, никто не испытывает потребность подставить или подловить соседа.
Топ-менеджеру необходимо уметь целенаправленно формировать у сотрудников чувство «мы». Команда единомышленников не возникнет сама по себе. Недостаточно познакомить людей и отправить их работать. Авторитет руководителя сам по себе тоже не создаст команду. Людей сплачивает общий интерес и общие победы. В некоторых ситуациях стоит специально создать коллективу «тренировочные» трудности для сплочения.
Эмоциональные правила управления
Эмоции выступают индикатором, показывающим суть управления и ошибки руководителя. По общей благоприятной атмосфере в коллективе можно сделать вывод о том, что производственные процессы в организации идут так, как надо и важнейшие правила управления учтены. Если же эффективное управление дает сбой, это сразу проявится в виде всплеска негативных эмоций. Внимательное отношение к эмоциональным явлениям в коллективе и позитивный настрой – еще два непременных правила руководителя.
ЗАБЛУЖДЕНИЕ 4.
Критика и обвинения. Раздражение и недовольство обычно дают не самые лучшие советы руководителю. Не справившись со своими эмоциями, начинающий руководитель не редко критикует работников и обвиняет их в нерадивости. На головы подчиненных обрушивается кипящий поток. В ход идут хлесткие выражения и уничижительные метафоры. В большинстве случаев проводится публичная «порка» провинившегося сотрудника.
Работник – живой человек, а людям свойственно совершать ошибки. Деятельность руководителя не сводиться к тому, чтобы уличить и наказать виновного. Критика и обвинения редко приносят пользу. Эффективное управление – это, прежде всего, обучение правильному способу действий. Увидел ошибку – помоги ее исправить без криков и истерик. Правильный руководитель умеет находить рациональное зерно во всякой ситуации.
ЗАБЛУЖДЕНИЕ 5.
Реакция на проблемы. Суть управления не редко сводится к тому, что подчиненные бегут к начальнику с проблемами и жалобами. Начинающий руководитель становится палочкой-выручалочкой. Он успокаивает нервных подчиненных, разруливает проблемы, урегулирует конфликты. Особо одаренные сотрудники могут превратить в неразрешимый коллапс самое простое поручение. В таких условиях труд руководителя становится поистине титаническим.
Правильный руководитель вводит в организации строжайший запрет на жалобы. Хороший сотрудник должен самостоятельно трансформировать возникшую проблему в задачу, проработать варианты ее решения, взвесить плюсы и минусы и только потом идти к руководителю. Правила управления требуют от управленца умения делегировать полномочия. Начальник - не спасатель. А работники – не слепые котята. Взрослые люди самостоятельно находят оптимальный выход из затруднительной ситуации.
Начинающий руководитель и недовольные сотрудники
Мотивация работников - показательный критерий, по которым можно оценить деятельность руководителя. Эффективное управление обеспечивает желание работать. Подчиненные показывают заинтересованность в результатах своего труда, позитивно воспринимают процесс профессиональной деятельности. В то время как недовольные сотрудники свои видом и настроением указывают всем желающим на ошибки руководителя.
ЗАБЛУЖДЕНИЕ 6.
Игнорирование недовольства. Многие менеджеры недооценивают роль позитивной профессиональной мотивации. Они видят суть управления в том, чтобы максимально застращать сотрудников угрозой бесконечных проверок, штрафов и увольнения. Желание работать отдается на откуп самому работнику. С желанием или без желания, он должен приходить на работу и работать. А всё остальное – дело добровольное.
Успешный менеджер своим примером демонстрирует приверженность корпоративной культуре и любовь к делу, которым занимается. Правильный руководитель всегда позитивен, он общается с сотрудниками бодро и весело, следит за их настроением, при необходимости настраивает на нужный лад. Недовольным интонациям нет места в рабочей атмосфере.
Нелояльные сотрудники, которые сознательно проявляют неуважение к начальству, подрывают авторитет руководителя, нарушают правила управления и снижают коэффициент полезного действия организации. Правильный руководитель, подробно изучив представленные советы руководителю, должен найти способ превратить нерадивого сотрудника в своего союзника и единомышленника.
Желаем вам больших управленческих успехов!
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Проведение оценки эффективности деятельности руководителя в японских, американских и западноевропейских компаниях. Виды и стили управления. Анализ личности руководителя с профессиональной и психологической стороны. Совершенствование работы начальства.
курсовая работа , добавлен 21.04.2015
Организация личной работы руководителей организаций. Элементы системы организации труда. Организация рабочего места управленческого персонала. Особенности организации труда руководителей и специалистов органов государственного и муниципального управления.
курсовая работа , добавлен 21.08.2010
Основные факторы, влияющие на современного руководителя. Навыки руководителя, психологические качества его личности. Оценка руководителей в ЗАО "ФЛИК", характеристика его организационной структуры. Способы повышения эффективности работы руководителей.
курсовая работа , добавлен 24.10.2010
Модель "идеального руководителя". Менеджер и лидер: два типа личности. Взаимосвязь психологических качеств и акцентуаций личности руководителя со стилем руководства. Значение коммуникативной компетентности руководителя. Типичные управленческие ошибки.
курсовая работа , добавлен 14.01.2015
Роль руководителя в деятельности предприятия, его влияние на принятие управленческих решений. Одномерные и многомерные стили руководства. Оценка эффективности работы руководителя ООО "АвтоДен Брянск" с учетом технико-экономических показателей организации.
курсовая работа , добавлен 04.10.2010
Сущность и роль руководителя учреждения в системе управления персоналом, оценка эффективности его деятельности. Анализ кадрового состава учреждения, оценка личностных и профессиональных качеств руководителя. Совершенствование системы оценки деятельности.
реферат , добавлен 01.12.2011
Полномочия и обязанности руководителя организации. Правовые основы регулирования труда руководителя организации. Дисциплинарная, имущественная и материальная, административная и уголовная ответственность руководителя организации как должностного лица.
курсовая работа , добавлен 26.12.2012
Механизм управления рабочим временем руководителя отдела подбора персонала ООО "ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское". Содержание труда руководителя и структурирование затрат его рабочего времени. Рекомендации по использованию рабочего времени руководителя.
дипломная работа , добавлен 26.01.2013
На руководителе лежит вся ответственность за успешность построения бизнеса, стратегии и тактики развития, принятие решений, организация кадровой политики и многие другие обязанности.
Рассмотрим типичные ошибки, допускаемые руководителем.
1. Если вас посещает какая-нибудь революционная идея, то стоит в первую очередь обсудить её с коллективом. Даже если вам кажется, что "все ходы просчитаны" и вы уверены в том, что ваша идея будет работать на ваш бизнес - все равно стоит прислушаться к мнению коллектива, выслушать все замечания и дополнения.
Что же делает типичный самоуверенный руководитель? Собирает совещание, эмоционально рассказывает о своей идее и дальнейшем плане действий, опьяненный видением результата, негативно реагирует на предостережения сотрудников и отказывается рассматривать замечания. Да, успех в бизнесе невозможен без риска и веры в собственные силы, но все-же стоит прислушиваться к мнению персонала.
2. Вера в себя, способность рисковать и профессиональные навыки всегда в числе качеств успешного лидера. Но если ваша уверенность трансформируется в непоколебимое убеждение своей правоты, то это большая ошибка, что очень мешает работе. Когда самоуверенного руководителя отговаривают от его "слепой" идеи, - он не желает никого слушать, а затем, когда результат себя не оправдывает, руководитель все спихивает на подчиненных, обвиняя их в неудачной организации.
3. В каждой компании со временем находятся сотрудники, которые пытаются донести до руководителя ошибки, которые он допустил - неверные решения, неудачные стратегии, неэффективная организация и т.д. Умному руководителю следовало бы прислушаться и сделать свои выводы, но к сожалению, большинство руководителей игнорируют такого рода замечания. Еще они обычно утверждают: "если кого-то что-то здесь не устраивает, я никого не держу". Это по меньшей мере нерационально, так как такой руководитель лишает себя возможности исправить какие-либо недостатки в работе, а так же получить ценный .
4. Следующая ошибка заключается в запрете персоналу самостоятельно решать мелочные проблемные ситуации и даже невозможность высказать свое мнение. Конечно не стоит давать полную свободу сотрудникам своей фирмы, но и полностью запрещать регулировать определенную часть бизнеса не стоит. Наоборот, позволив работникам проявлять свои профессиональные навыки и решать маленькие проблемы, вы научите их ответственности.
5. Очень сильно понижают мораль сотрудников эмоциональные всплески руководителя. Даже если ваш сотрудник допустил оплошность, следует сперва выслушать его, а затем объяснить как в следующий раз нужно поступить в такой ситуации - это будет намного эффективнее для вашего персонала, чем просто накричать, пустим в ход нецензурные выражения.
6. Еще одна большая ошибка многих руководителей в том, что они постоянно ругают подчиненных и никогда не хвалят. Да, бывают ситуации, когда сотрудники допускают ошибки и их следует отчитывать, но чтобы поднять эффективность своего персонала, вам следует научиться хвалить своих сотрудников.
7. Конфликты среди персонала могут возникнуть по вине руководителя. Например, если он создает неравные условия для своих работников, одним начисляя больший процент, чем другим. Так же это может выражаться в разрешении уйти по своим личным делам для одних сотрудников, а других обязывать писать заявление. Если вы хотите избежать конфликтов среди персонала, то относитесь ко всем одинаково.
8. Бывает такое, что два сотрудника занимают одинаковую должность, например операторы компьютерного набора. Здесь руководители часто допускают ошибку, нагружая работой только одного из сотрудников. Такое происходит из-за того, что один из них, например, чаще выполняет свою работу, или быстрее. Такие действия руководителя могут вызвать недовольство среди персонала, и поэтому, лучше давать сотрудникам работу поровну или уволить тех, кого считаете лишним.
9. Важно помнить, что бизнес это ответственность. В первую очередь перед собой. Часто случается так, что руководитель берет к себе на работу друга или подругу. Да, безусловно это очень практично, когда есть с кем поговорить в свободное время, выйти в кафе во время обеденного перерыва, но развитию вашей компании это явно не поможет. На работе у вас не должно быть друзей, разве что если они не первоклассные специалисты. Не ставьте свои личные симпатии в ущерб профессионализму вашей компании.
10. Безответственность руководителя может стать причиной падения прибыли вашей компании. Принято считать, что только сотрудники могут забыть о поручении, проигнорировать распоряжение и замедлить с выдаче отчета. Но нередко бывают ситуации, когда руководитель поступает точно так же. Если вам важна ваша репутация, то имеет смысл всегда помнить о своих обещаниях.
Похожие статьи
