Компоненты стратегического управления и его цикл

Стратегическое управление включает в себя три компонента: стратегическое планирование, реализацию стратегии, стратегический контроль.

Стратегическое планирование предполагает определение миссии и развитие видения, определение внешних возможностей и угроз, внутренних положительных и отрицательных сторон организации, установление целей развития, разработку альтернативных стратегий и выбор конкретных стратегий для применения. Стратегическое планирование обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Определяющим плановым решением служат формулировка миссии и уточнение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих управленческих процедурах.

Применительно к организации стратегическое планирование предполагает фиксацию того, какие продукты будет выпускать организация, на каких рынках будет присутствовать, какие ресурсы вовлекать, а также какие технологии использовать на перспективу. Стратегическое планирование определяет, в какой новый бизнес войдет организация, из какого уйдет, как распределить ресурсы, где и в каком бизнесе сформировать совместные предприятия, как избежать враждебных поглощений, а также многие другие практические вопросы, определяющие судьбу организации и ее будущее.

Применительно к стране стратегическое планирование предполагает определение основных целей и приоритетов развития, разработку альтернативных сценариев развития, определение основных путей достижения выбранных целей.

Стратегический план не является чисто административным документом. Это скорее договор общественного согласия, в соответствии с которым все заинтересованные лица - руководство, собственники, работники, клиенты, общественность - принимают на себя определенные обязательства. Стратегический план - это не столько директива, сколько свод согласованных правил и требований к персоналу предприятия, это договоренность о конкретных мерах, имеющих стратегическую важность для развития организации, которые необходимо предпринять. Процесс стратегического планирования направлен на поиск не только приоритетных направлений развития организации, но и определенного консенсуса, на вовлечение в принятие решений (а значит, и в их реализацию) широкого круга работников организации. Таким образом, по сути речь идет о механизме стратегического партнерства как внутри, так и за пределами организации, т.е. о механизме поиска стратегических ориентиров и обеспечения согласованных действий по их достижению. Он разрабатывается и реализуется всеми участниками, влияющими на развитие организации, с учетом их интересов и при их участии. План адресован не только руководству предприятия, но и работникам, клиентам, инвесторам и собственникам. Он задает ориентиры для всех, показывает перспективу развития организации.

Стратегическое планирование - не дискретный, а непрерывный процесс. "Стратегические планы создаются не для того, чтобы их выполняли", - любят шутить специалисты по стратегическому управлению. Действительно, миссия организации, а тем более ее тактические цели, определены не навсегда. Более того, внешняя обстановка действия любой современной организации весьма изменчива и заставляет постоянно корректировать не только текущие действия, но и стратегические направления работы. Поэтому корректировка стратегического плана под воздействием постоянного анализа изменений - неотъемлемая часть стратегического управления.

Реализация стратегии - комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий.

Стратегическое управление прочно вошло в жизнь практически всех коммерческих организаций. В последнее время стратегическое управление все больше используется в практике работы многих некоммерческих организаций (фондов, церкви, университетов) и в государственном управлении, в том числе в региональном и муниципальном. Стратегическое управление может успешно использоваться не только при составлении комплексных планов социально-экономического развития, но и при осуществлении антикризисных мер в регионах и городах, в управлении масштабными инфраструктурными проектами, при осуществлении инвестиций.

Реализация стратегии предполагает, что организация устанавливает цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы сформированная стратегия могла быть реализована. При этом формируется, развивается и поддерживается корпоративная культура, способствующая реализации стратегии. Также создается определенная организационная структура управления, распределяются маркетинговые усилия, подготавливаются бюджеты, развивается соответствующая информационная система, устанавливается соответствующая система оплаты труда. Персонал мобилизуется для реализации выбранной стратегии, что предполагает дисциплину и приверженность.

Стратегия организации обязательно воплощается в ее культуре. Если стратегия направлена на увеличение инновационной активности, то основными ценностями в такой организации должны стать открытость, информационная прозрачность, обмен информацией и сотрудниками внутри организации. Если же стратегия заключается в том, чтобы победить конкурентов за счет минимальных издержек, то и культура будет отражать эту стратегию соответствующим образом. Скорее всего, культура такой организации будет основываться на жестком подчинении, на разделяемых всеми корпоративных ценностях, в числе которых - экономия всегда и во всем. Важный элемент современной корпоративной культуры - доверие между сотрудниками. Диалог в режиме доверия более ценен, чем в его отсутствие. Инвестирование в увеличение доверия в современных организациях имеет подчас большее значение, чем инвестиции в оборудование.

Каждой стратегии соответствует своя организационная структура, которая реализует выбранную степень интеграции и диверсификации с учетом вида интеграционных связей, а также позволяет гибко реагировать на изменение внешних условий функционирования организации. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления. Например, в коммерческих организациях создаются отделы стратегического планирования, отделы развития, в городском управлении - относительно самостоятельные агентства развития, маркетинговые агентства и пр.

Для организационных структур в качестве основополагающего может быть принят принцип, сформулированный Альфредом Чандлером: "Стратегия определяет структуру". К сожалению, данный принцип редко используется в практике оргпроектирования.

Поиск путей успешного выполнения стратегического плана - непрерывный процесс. Реальная жизнь постоянно вносит свои коррективы. Некоторые аспекты выработанной стратегии реализуются, некоторые - нет. Поэтому необходимо постоянно вносить соответствующие коррективы. Некоторые задачи выполняются легко, некоторые с трудом или более медленно. Поэтому во все планы необходимо вносить поправки. Пересмотр бюджета, изменение политики, реорганизация, корректировка тактических задач, изменения в составе сотрудников, изменения технологического процесса - все это обычные условия действий любой организации.

Реализация стратегии должна предполагать, что стратегическое управление - непрерывный процесс. Корректировка стратегии под воздействием постоянного анализа изменений - неотъемлемая часть стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент представляет собой постоянно повторяющийся замкнутый цикл, который никогда не приостанавливается и постоянно реализуется в организации.

Стратегический контроль - это сбор и обработка информации о реализации стратегии, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии.

Процесс стратегического контроля состоит из:

Выработки критериев оценки;

Сопоставления с ними реальных результатов;

Принятия необходимых корректирующих воздействий.

На стадии стратегического контроля осуществляется анализ того, насколько успешна принятая стратегия, насколько полно она осуществлена.

Все три компонента (составных элемента) стратегического менеджмента условно изображены на рис. 18.1.

Объектом стратегического управления могут быть различные организации и территориальные сообщества людей. Это могут быть коммерческая фирма, страна, регион, город, университет, религиозная община, клуб любителей подводного плавания, малое предприятие и т.д.

В основном стратегическое управление осуществляется руководством организации, страны, предприятия, однако в его осуществлении участвуют и другие субъекты управления. Во многих современных организациях персонал в обязательном порядке участвует в формировании и реализации стратегии фирмы. Часто в формировании стратегии

Рис. 18.1.

развития сложных объектов участвуют внешние заинтересованные лица. Так, например, в формировании стратегии развития предприятия могут участвовать органы местной власти и местное население, особенно если планы развития этого предприятия существенно влияют на жизнь людей, живущих поблизости. В формировании стратегии развития города могут принять участие власти областного и федерального уровня, потенциальные инвесторы, общественные организации. Таким образом, в стратегическом управлении всегда присутствует система субъектов этого управления, охватывающая многих участников, и прежде всего членов самой организации.

Ниже представлена последовательность действий, составляющих стратегический менеджмент (рис. 18.2).

Рис. 18.2.

Все начинается с выработки миссии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново. Конечно, любая цель как осознанно предвосхищаемый результат деятельности есть умозрительное представление желаемого будущего, и она всегда будет так или иначе соотноситься с имеющимися средствами. Но если она конструируется исходя из приоритета этих средств, а не из специфики будущего, то принципиально новые средства прогресса так и не будут созданы, поскольку цель и адекватный ей план этого не требуют и не могут требовать.

Следующий шаг стратегического менеджмента - определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Этот шаг имеет исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, и процедура стратегического менеджмента вновь возвращается на первоначальный этап.

На следующем этапе стратегического управления проводится так называемый СВОТ-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации или проекта. Стратегический анализ включает в себя не только анализ плюсов и минусов существующей ситуации, но и внешних тенденций. Результаты СВОТ-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии и целей и дополнить исследование внешней среды. Именно этот шаг на схеме (см. рис. 18.2) представлен пунктирными линиями. Затем следуют стадии выбора стратегии, ее реализации и контроля.

Действия по стратегическому планированию представляют со­бой стратегический цикл, состоящий из нескольких этапов.

Первый этап стратегического цикла - разработка миссии. Мис­сия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существо­вания организации, в котором проявляется отличие данной орга­низации от других. Миссия - это четко выраженная общая гене­ральная цель. Главные вопросы, на которые отвечает миссия: ка­кую общественную потребность удовлетворяет организация? За­чем она нужна? Чем полезна? Например:

Автомобильный завод удовлетворяет потребность людей в передвижении;

Университет оказывает услуги в сфере образования.

Тем самым миссия отражает цели и интересы людей, связан­ные с деятельностью организации, ее место и роль в ряду подобных. Миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие осознавать, для чего они осу­ществляют свою деятельность. Правильно определенная миссия имеет всегда общий философский смысл, но обязательно содер­жит то, что делает ее уникальной. Г. Форд определил миссию ком­пании «Форд»- как предоставление людям дешевого и надежного транспорта. Эта удачная миссия предопределила успех компа­нии на многие годы. Миссия определяется до начала хозяйствен­ной деятельности и изменяется в редких случаях, когда предпри­ятие" принимает решение о полной переориентации своей дея­тельности.

Миссия используется для последующей разработки целей, фор­мирования корпоративной культуры.

Второй этап стратегического цикла - целеполагание. Это про­цесс разработки целей.

Цели организации вырабатываются на основе миссии. Значи­мость целей:

Цели являются исходной точкой планирования деятель­ности;

Цели лежат в основе построения организационной струк­туры;

Цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда;

На целях базируется система мотивации.

Основой целеполагания являются факторы предприятия, ко­торые могут быть представлены в виде пирамиды.

Цель предприятия, компании - конкретные конечные результа­ты, которых стремятся достичь руководители, акционеры, работни­ки компании. Она должна быть: конкретна, т. е. однозначно понима­ема; измерима; достижима; актуальна и определена во времени.

Целеполагание в стратегическом планировании использует ус­тановленные закономерности развития предприятия, например, жизненный цикл, который включает этапы: создание, рост, зрелость и упадок

На этапе зрелости необходимо введение инновационного эле­мента (новые товары, услуги, технологии, оборудование, развитие персонала и др.).

Целеполагание осуществляется по уровням управления и по струк­турным подразделениям и представляет собой процесс моделирования. Одной из самых распространенных целевых моделей является древо­видный граф-дерево целей организации. Процесс разбиения главной цели на подцели называется последовательной декомпозицией целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Третий этап стратегического цикла - анализ параметров внеш­ней среды в части тех ее элементов, которые оказывают или могут оказать влияние на достижение стратегической цели. Внешняя сре­да, ее поведение, в силу своей неопределенности, часто является ог­раничивающим фактором в планировании масштабов и издержек производства. Направленность поведения среды и результатов де­ятельности предприятия с учетом их измерения определяется са­мой природой рынка. Регулирование отношений предприятия с частью участников рынка для увеличения предметов планирова­ния осуществляется в рамках определенных стратегических дей­ствий: стратегия вертикальной интеграции, расширение контроля над спросом, установление конкретных долгосрочных отношений и другие действия. Суть действий в рамках вертикальной интегра­ции в замене внешних (рыночных) отношений внутрифирменны­ми. Эффективный контроль спроса обеспечивается активной мар­кетинговой деятельностью; контрактные долгосрочные отношения формируются путем выполнения определенных конкретных тре­бований на продукцию, своевременностью поставок, поддержани­ем цели в долгосрочном периоде. Все эти способы не являются уни­версальными и абсолютными, так как не устраняют полностью риск. Анализ внешней среды предполагает оценку деятельности пред­приятия по снижению этого риска.

Четвертый этап стратегического цикла - SWOT-анализ. Реа­лизация стратегических целей, обеспечивающих жизне- и конку­рентоспособность, определяется способностью менеджмента про­гнозировать угрозы, которые могут возникнуть в будущем, и новые возможности, которые могут открываться для предприятия. Необ­ходимо, изучая внешнюю среду, концентрировать внимание на вы­явлении и обосновании угроз и возможностей, которые способна преподнести внешняя среда.

Однако можно знать об угрозе, но не иметь возможности быть готовым противостоять им. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их исполь­зования. Сильные и слабые элементы внутренней среды (внутрен­ние переменные предприятия) в такой же мере, как угрозы и воз­можности, определяют условия успешного достижения стратеги­ческих целей. В этой связи в стратегическом планировании предус­матривается выявление и обоснование угроз и возможностей, кото­рые могут возникнуть во внешней среде по отношению к предпри­ятию, а также сильных и слабых элементов, которыми обладает предприятие. Для решения этой задачи разработаны и использу­ются определенные приемы и методы анализа, которые использу­ются в практике стратегического управления.

Среди таких методов заслуживает особого внимания метод SWOT-анализа, по аббривиатуре первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunity), угрозы (threat), обеспечивающий совместное изучение внешней среды и внут­ренних переменных предприятия. Используя этот метод, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи пред­приятию, и внешними угрозами и возможностями.

Методология SWOT-анализа предполагает последователь­ность - сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление между ними связей,которые в дальнейшем смогут быть использованы в стратегичес­ком планировании и управлении.

Сначала составляется перечень факторов, характеризующих пе­ременные предприятия, а также перечень угроз и возможностей внеш­ней среды. Например, для конкретных условий могут быть названы:

Слабые переменные предприятия - значительные издержки предприятия по организационным причинам, низкая подготовка оборудования ремонтными службами, низкая восприимчивость к инновациям и т. д.;

Сильные - высокая текучесть кадров, их готовность к обуче­нию, высокий технический и трудовой потенциал, устойчивое по­ложение на рынке продукции и др.;

Угрозы - появление новых конкурентов, снижение конъюнк­туры основной продукции на рынке, возрастающая конкуренция на рынке труда и др.;

Возможности - освоение новых сегментов рынка основной продукции и продукции диверсификации производства, появление на рынке нового высокотехнологичного оборудования и др.

Наряду с выполнением SWOT-анализа может использо­ваться метод составления профиля среды макроокружения, не­посредственного окружения и внутренней среды. Использо­вание этого метода позволяет оценить относительную значи­мость для организации отдельных факторов среды. Сущность метода заключается в экспертной оценке конкретных факто­ров среды:

Оценка важности фактора для отрасли (по шкале: 1 - слабое значение, 2 - умеренное значение, 3 - сильное значение);

Оценка влияния фактора на предприятие (1 - слабое влия­ние, 2 - умеренное влияние, 3 - сильное влияние);

Оценка направленности влияния (по шкале: 1 - слабое влия­ние, 2 - умеренное влияние, 3 - сильное влияние).

Экспертные оценки заносятся в таблицу (табл. 5.3.), перемно­жаются; произведение является интегральной оценкой степени важ­ности фактора для предприятия.

Профиль среды по степени важности факторов /10/.

Важное значение в стратегическом планировании приобретает способность высшего менеджмента позиционировать предприятие во внешней среде и представлять четкую, разделяемую всеми работинками концепцию предприятия и его будущего. Упрощенная методика определения положения предприятия и его продукции по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонс­кой консультативной группой. При анализе вариантов инвести­ций проводится сравнение доли предприятия или его продукции на рынке с темпами роста объемов и эффективности хозяйствен­ной деятельности. По результатам такого сравнения выстраивает­ся матрица, которая может быть использована при фор­мировании вариантов и выбора стратегических управленческих решений.

Характеристики позиций:

- «Собаки» - хозяйственная деятельность с низкой или отри­цательной прибылью и низкими темпами роста. Отвлекаются.ре-сурсы и тормозится развитие;

- «Дойные коровы» - высокая прибыльность, но низкие тем­пы роста объемов и эффективности производства. В составе кор­порации предприятия обеспечивают успех всей организации; в самостоятельной деятельности конкуренты могут потеснить на рынке;

- «Дикие кошки» - предприятия, подразделения с низкой прибыльностью (с высокой себестоимостью), но с высокими темпами роста объемов производства; их стратегия не обосно­вана;

- «Звезды» - предприятия с высокой прибыльностью, темпа­ми ее роста, обеспечивают рыночную власть и рыночный контроль по продукции и/или услугам /18/.

Пятый этап стратегического цикла заключается в выборе страте­гии предприятия. Этот выбор определяется общими рекомендациями Бостонской консультативной группы:

Избавляйтесь от «собак на сене»;

Создавайте и культивируйте «диких кошек»;

- «дойные коровы» полезны, но не надейтесь, что они будут существовать вечно;

Анализируйте возможное смещение позиции предприя­тия и его видов деятельности, обеспечивая долговременные высокие прибыльность, темпы роста эффективности и устой­чивые рыночные контроль и власть на рынке продукции, ус­луг и труда.

Определение конкретной стратегии предприятия обуслов­ливается выбором относительно базовой стратегической аль­тернативы его развития: стратегия ограниченного роста, стра­тегия роста, стратегия сокращения (ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и диверсификация), комбинированная стратегия.

Для эффективности стратегического выбора руководители выс­шего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития предприятия. Основными факторами, определяющими выбор стратегии, являются:

Степень риска;

Знание прошлых стратегий;

Согласование с владельцами;

Фактор времени (необходимо выбрать удачный момент вре­мени по конъюнктуре рынка, экономическому состоянию и др.).

Шестой этап стратегического цикла - реализация стратегии. Для реализации стратегии высшим менеджментом разрабатыва­ются организационные решения, обеспечивающие координацию действий подразделений и персонала предприятия.

Основными элементами этих решений являются тактика, по­литика и правила.

Тактика включает декомпозицию стратегических целей на дол­госрочные, среднесрочные и краткосрочные разработкиорганизационных мероприятий по каждому виду целей. Реализу­ется в основном на среднем уровне менеджмента.

Политика формируется высшим менеджментом на весь период реализации стратегического плана. Она является ориентиром для принятия конкретных решений, определяет направления действий применительно к достижению функциональных целей (в области маркетинга - маркетинговая политика, финансов - финансовая политика).

Процедуры и правила. При реализации стратегии полезно ис­пользовать прошлый опыт предприятия для аналогичных ситуа­ций. В этом случае разрабатываются стандартизированные указа­ния, регламенты, правила.

Среди многих подходов и методов организации процесса уп­равления реализацией стратегического плана наиболее широкое распространение получили методы бюджетирования и управления по целям.

Метод бюджетов представляет собой распределение ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, ко­торые тоже должны быть выражены количественно. Процедуры формирования бюджетов включают:

Количественное определение целей предприятия. Бюджеты предприятий и подразделений формируются исходя из прогнозируемых объемов продаж;

Подготовка бюджетов по ресурсным затратам;

Анализ предложенных подразделениями бюджетов и имеющихся ресурсов;

Подготовка итоговых бюджетов подразделений и предприятия. Управление по целям - метод МВО (Managementbyobjectives)

получил распространение как эффективный метод управления по результатам и заключается в том, что каждый руководитель пред­приятия должен иметь четкие цели, которые поддерживают цели руководителей более высокого ранга (корпорации). В основу орга­низации управления по методу МВО положена четкая детальная структуризация целей предприятия по уровням и функциональ­ным зонам. Структуризация проводится сверху вниз: от крупных структур к мелким, от высшего руководства к руководителям ниж­него уровня и операторам.

Использование методов реализации стратегии по целям не все­гда приводит к целевым результатам. Причинами такого явления, как правило, становятся:

Отсутствие баланса интересов по уровням управления в дос­тижении цели;

Искажение концепции метода управления, если персонал ви­дит в этом лишь способ усиления контроля над ним;

Ошибки в постановке цели, связанные с высокой неопреде­ленностью влияющих факторов;

Несоответствие квалификации работников и менеджмента цели;

Непроработанность механизма мотивации;

Дефекты в структуре предприятия и функциях персонала, подразделениях.

Седьмой этап цикла стратегического планирования - контроль. На этом завершающем этапе цикла проводится оценка стратеги­ческого плана и его реализация. В современной бурной, сверхконкурентной многонациональной среде бизнеса, считает М. Мескон, высшее руководство не может надеяться на будущий успех предприятия просто потому, что оно спланировало модель действий и реализовало эти действия. Стратегическое планирова­ние - это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, мотивироваться и оцениваться высшим менедж­ментом. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс. Серьезной проверкой стратеги­ческого плана будет формирование процесса его формальной (т. е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и проце­дур) оценке.

Оценка стратегии предполагает сравнение результатов функ­ционирования с целями.

Похожие статьи