Типичные управленческие ошибки российских руководителей
В большинстве случаев губят бизнес не конкуренты и не кризисы, губят бизнес ошибки руководителей. Кажется, что про это написано уже так много, что все все знают, однако многие управленцы продолжают с завидным упорством наступать на одни и те же грабли. Витая высоко в небе, они не обращают внимания на «очевидные» вещи. И совершают ошибку.
На какие вопросы вы найдете ответы в этой статье:
Несмотря на то, что появилось огромное количество книг об управлении бизнесом, руководители не перестают допускать управленческие ошибки. Не застрахованы от них даже опытные генеральные директора. В этой статье я проанализирую, почему так происходит.
Ошибка 1. Стратегия выжидания
Многие предприниматели и руководители сейчас заняли такую позицию: вот кризис (депрессия, рецессия...) закончится, тогда и начнем запускать проекты развития, а сейчас рановато. Когда кончится кризис? В эпоху перемен это вопрос риторический, потому что кризис не закончится никогда. Точнее, на смену одному придет другой, но уже в иной области. В каждом бизнесе действуют свои существенные факторы, и их влияние определяет, по какому сценарию будут развиваться события. Примеры таких факторов: экспансия китайских производителей потребительских товаров, вступление России в ВТО, рост цен на энергоносители, нарастающий дефицит кадров на рынке труда, катастрофический износ основных фондов, инновационная активность конкурентов. Оцените, как долго может продолжаться и к чему привести действие этих факторов, и вы поймете: если немедленно не принять самых решительных мер, то у вашего бизнеса просто нет будущего.
Ошибка 2. Благодушие
Многие забывают о конкуренции. А ведь во время кризиса она обостряется. Пока одни компании выжидают, другие активно действуют. Обратите самое пристальное внимание на шаги конкурентов. Проведите бенчмаркинг (своими силами), обратитесь к профессионалам по конкурентной разведке. Вы обнаружите, что, оказывается, повсюду кипит жизнь. Одни потихоньку переманивают ваших клиентов · ведь вы перестали за них бороться. Другие нашли для себя новую нишу и активно осваивают ее, пока вы бездействуете. Третьи разоряются, и их клиенты мечутся в поисках нового поставщика, но вы ничего не предпринимаете, чтобы они пришли именно к вам, и заказы достаются другим.
Ошибка 3. Несоразмерность бизнеса запросам рынка
Все знают, что такое экологическая система. В природе все сбалансировано (или стремится к равновесию). Обратите внимание: размер животного или растения каждого вида колеблется в очень ограниченных пределах. Экономика · это тоже «экосистема». Там флора и фауна, а здесь бутики, рестораны, заводы. Многих предпринимателей губит гигантомания. Вам нужно очень четко представлять свое место на рынке, свою нишу и свои пределы развития. Если у вас свободные ресурсы, лучше создайте другой бизнес или перенесите существующий в другие регионы, но не раздувайте его. Иначе у вас будут простаивать производственные мощности, и вам придется содержать большой аппарат управления, а это приводит к увеличению себестоимости и снижению прибыли.
Еще губительнее отсутствие амбиций. Если ваш бизнес меньше, чем позволяет рынок, то неохваченную долю займет кто-то другой. Возрастет конкуренция, что рано или поздно закончится выдавливанием вас с рынка. Поэтому бизнес должен быть оптимального размера с точки зрения его места в экономической системе.
Ошибка 4. Невнимание к организационному строительству
Надо всегда помнить, что любой бизнес · это организм. Возьмем организм человека. Нашу нормальную жизнь обеспечивают множество функциональных систем: нервная, кровеносная, пищеварительная, система терморегуляции и т. д. То же самое и на предприятии. Обычно основные функциональные системы компании · это сбыт, производство, мощности, ресурсы, кадры, мотивация, экономика, финансы, управление, информационные технологии, безопасность, хозяйство (названия даны по сферам ответственности; не перечислены подсистемы). Набор сильно зависит от отрасли.
На вашем предприятии должны также функционировать все необходимые системы (с учетом специфики бизнеса), и их работу надо отладить до совершенства. Руководители, которые это понимают, часто совершают другую ошибку: раздувают штат. Многие считают, что для каждой функциональной системы нужно создать отдел или хотя бы нанять сотрудника. В итоге их идеальный штат может быстро достичь размеров аппарата управления, например, РЖД (несколько тысяч) и съест всю прибыль. Это, конечно, абсурд. Что же тогда делают управленцы? Они просто отказываются от некоторых систем, например от маркетинга (имеется в виду системное изучение рынка) или системы безопасности. Однако не следует думать, что предприятие из пяти человек нежизнеспособно. Пусть у вас скромный бюджет, небольшой штат · вы все равно можете добиться, чтобы в вашей компании выполнялись все необходимые функции. Как? Можно уменьшить объем процессов, привлечь аутсорсинговые фирмы, совместить обязанности (здесь, правда, действуют ограничения: нужно учитывать человеческий потенциал, способности каждого работника и, конечно, не совмещать несовместимые обязанности), ряд функций взять на себя.
Ошибка 5. Совмещение функций отдела маркетинга и продаж
В каждой компании · производственной или торговой · работает отдел продаж. И если он у вас есть, значит, вам нужен и отдел маркетинга (или маркетолог). Но функции этих подразделений ни в коем случае не должны быть совмещены. Задача отдела продаж · проинформировать клиентов, грамотно провести переговоры, оформить договор и т.д. Но ставить цели, определять объемы продаж · эти функции ни при каких условиях не должны входить в его компетенцию. Иначе возникает конфликт интересов: менеджерам по продажам не захочется брать на себя повышенные обязательства, так как они предполагают большую ответственность.
Чтобы правильно составить планы (и не произвести больше продукции, напрасно понадеявшись на увеличение спроса, или, наоборот, меньше, чем потребует рынок), нужны системные маркетинговые исследования. Люди, которые ими занимаются, не должны быть заинтересованы в искажении результатов (ни в большую, ни в меньшую сторону). В этом случае генеральный директор, принимающий ответственное решение, сможет опереться на абсолютно объективную информацию.
Ошибка 6. Возложение всей ответственности на себя
Если кроме вас на предприятии нет ответственных, работать будете только вы, а весь ваш персонал вполне можно будет приравнять к столам и компьютерам. Ведь ваши подчиненные · исполнители, они действуют по приказанию, а если приказания нет, то и работы нет. Они, конечно, вас любят, но при этом спокойно смотрят, как вы надрываетесь, и по любому вопросу бегут к вам. У меня был знакомый · молодой предприниматель. Сразу после института он начал торговать рыбой (мелкая оптовая торговля). У него в подчинении было 50 сотрудников, которыми он управлял единолично: кому и что везти, где и что забрать. Интересно, что учился он по специальности «менеджмент». Тем не менее, каждое утро на два-три часа к нему выстраивалась очередь за указаниями. Потом он ехал разруливать проблемы: никто ничего не решал, никто не мог и не хотел брать на себя ответственность. За три года работы без выходных и отпусков он превратился в абсолютно замученного, эмоционально опустошенного человека. Наконец не выдержал, все бросил и куда-то уехал.
Ошибка 7. Преувеличение роли человеческого фактора
От руководителей мы нередко слышим фразу: «Если человек хороший и ему можно доверять · дело идет, а вот если плохой · все разваливается». Иногда к такому высказыванию добавляют: «У нас специфический бизнес» · и видят причину дезорганизации и хищений не в том, что нет эффективной системы управления, а в том, что нанимаются не те люди. Конечно, от личных качеств сотрудников в бизнесе зависит очень многое. Но не надо искушать людей бесконтрольностью, вызывать возмущение несправедливостью, позволять уходить от ответственности (например, из-за отсутствия должностных инструкций). Вопрос здесь именно в создании эффективной системы управления (ее составляющие · исследования, планирование, подготовка производства, организация и координация работ, учет и контроль, награждение и наказание).
Ошибка 8. Ставка не на тех людей
Поговорим о формировании управленческой команды. Есть две крайности: одни руководители делают ставку на профессионализм, другие · на личную преданность. Истина посредине.
К сожалению, в малом и среднем бизнесе редко практикуется оценка профессионализма и редко уделяется серьезное внимание развитию управленческого персонала. В результате с решением текущих задач человек справляется, но при возникновении сложной ситуации он или вообще не видит проблемы, или теряется, так как не может вскрыть причины.
Однако только профессионализма недостаточно. Современный топ-менеджер не всегда имеет желание решать сложные задачи. Когда возникает острая ситуация и, чтобы спасти положение, надо работать сутками, брать на себя ответственность и действовать решительно, он отступает и говорит, что не справится, хотя на самом деле про себя думает: «Зачем мне это надо?». Поэтому генеральный директор должен отбирать людей в команду так, как отбирают людей в разведку. Одинаково важны и профессионализм, и надежность.
Чтобы оценить надежность человека, нужно выяснить его целевые установки. Одно дело · знать и уметь, совсем другое · хотеть. Настроен ли ваш будущий сотрудник работать в полную силу, есть ли у него потребность в развитии и самореализации? Чего он хочет добиться в жизни, что его интересует и как это связано с вашей компанией? Все это очень важно. Может быть, он рассматривает работу как временную (перекантоваться до лучших времен)? Конечно, прямо он об этом не скажет, но, зная его целевые установки, вы придете к такому выводу сами. С другой стороны, вы увидите, за что можно зацепиться, как привязать человека к компании. Например, если специалист хочет сделать карьеру руководителя, дайте ему шанс: ставьте сложные задачи, делитесь опытом · тогда вы сможете рассчитывать на его преданность в трудную минуту.
Кроме того, при приеме на работу (или повышении в должности) надо выяснить: за решение каких задач человек готов отвечать, как собирается действовать, почему уверен в результате? Мало кто может вразумительно ответить, за что он готов отвечать на рабочем месте. Большинство хотят быть порученцами (сбегать туда, принести сюда), а зарплату получать как руководители. А ведь фронт ответственности · это и есть подлинное содержание трудового договора работодателя с руководителем (заместителем, начальником подразделения). Но, допустим, руководитель бьет себя в грудь и говорит, что берется поднять уровень продаж на заданный вами уровень. Оценить его способность добиться успехов довольно легко: достаточно спросить претендента, с какими проблемами он может столкнуться, что ему придется преодолеть, что понадобится для этого. Тот, кто никогда не решал подобных задач, ответит просто: «Да никаких проблем!»
Опыт показывает, что каждый, кто пожелает организовать и использовать свое время более эффективно, может осуществить это желание.
Для этого нужно избавиться от некоторых привычек в организации своего труда. Ведь даже самые квалифицированные руководители, вполне заслуженно пользующиеся высокой репутацией, часто допускают ошибки в организации личного труда. Вот некоторые из таких типичных ошибок. Перенос принятия решения проблемы на завтра
Эта ошибка - самая распространенная. Главная причина такой ситуации наша несобранность, нерешительность, неуверенность. Проблему необходимо решать сразу, не откладывая ее на потом. Самое трудное тут - начать, преодолеть свои сомнения, страх перед безотлагательным решением. Как правило, мы прибегаем к оттягиванию решения в том случае, когда стоящие перед нами задачи, проблемы или цели довольно туманны, если у нас нет ясного представления о том, чего же мы, собственно, хотим добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает:
а) письменная формулировка ближайших задач, определение сути проблемы. Письменное изложение помогает сфор
мулировать свои мысли и более отчетливо увидеть проблему;
б) построение «дерева целей». Выполнение работы не до конца
Быть до предела занятым и работать хорошо, наверное, не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но успевать решать лишь малую часть их. С точки зрения повседневной производительности, результативности труда и охраны собственной нервной системы куда полезнее окончательно решить только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. К тому же нерешенные проблемы тяжелым грузом ложатся на нашу психику. А вот каждое законченное дело дает чувство морального удовлетворения и душевной свободы. Стремление сделать все сразу
Одновременное решение нескольких проблем-это самый верный путь к стрессам и неврозам.
Многие из нас привыкли громоздить на своем столе целую груду папок с бумагами. Эти папки постоянно у нас перед глазами, а в результате мысли наши все время скачут с одной проблемы на другую.
Г лаз наш - это наш гид. Чтобы мысли не прыгали между делами, как туристы между памятниками старины, нужно прежде всего убрать все папки. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно относится к рассматриваемому вопросу. Если мы имеем дело с трудной, многогранной проблемой, то очень полезно написать на специальной карточке главную цель, к которой мы стремимся. Такая карточка должна постоянно стоять на нашем столе на самом видном месте. Это позволит «не потерять за деревьями леса» и сконцентрировать свои усилия на решении главного. Стремление сделать все самому
Очень часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Из-за этого неизбежно затягивается решение тех проблем, которые требуют компетентности и участия самого руководителя.
Руководство - это деятельность руководителя, которую никоим образом нельзя совместить со стремлением сделать все лично. Задача руководителя состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, организовывать, коорди-
пировать, направлять и контролировать работу других, обеспечить на этой основе решение главных задач. Мы обязаны создать такие условия, чтобы в нашем подразделении, отделе, фирме сотрудники работали эффективно, должны направлять и контролировать ход запланированных работ.
Считается, что руководителям платят деньги за то, что они эффективно координируют деятельность своих подчиненных, а не работают вместо них. Неумение правильно разграничить функции между подчиненными
Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций, беспорядок в системе управления часто подкашивают организацию. В результате не только затрудняется решение многих проблем, но и возникает ненужное личное соперничество.
Самым эффективным средством борьбы с дублированием функций является наличие четких и детализированных должностных инструкций, увязанных со структурной схемой организации и меняющимися целями ее деятельности.
Такие инструкции должны однозначно определять права, обязанности и ответственность каждой службы и каждого работника в организации. Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных
К сожалению, многие руководители имеют привычку во всех проблемах винить своих подчиненных, тем самым занимаясь делом совершенно бесполезным. Типичный пример - перекладывание вины на других в случае неудачи. Ценная энергия в этом случае направляется в прошлое, хотя исправить уже практически ничего нельзя. Куда полезнее вместо всего этого нацелить свою деятельность в будущее - на то, что необходимо сделать незамедлительно.
Задача руководителя - установить объективные причины неудачи, а не искать козла отпущения. Полное пренебрежение вопросами организации и планирования личной работы
Эта ошибка, возможно, самая основная.
Руководители часто и справедливо жалуются на все возрастающую в последние годы лавину бумаг. Как справиться с ней?
Выход может быть: во-первых, в том, чтобы как можно больше полномочий передавать подчиненным, брать на себя решение только самых важных вопросов; во-вторых, в наш век, когда все жалуются на бумажный поток, единственный способ уменьшить его - это всерьез заняться бумагами.
Мы говорим о тех полезных бумагах, без которых немыслимо сегодня руководить: речь идет о технике планирования, учета, о должностных инструкциях, протоколах, ведении архива и пр. Без поддержания в порядке этих документов хаотический поток других бумаг вырастает в десятки раз. Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна
Это мотивируется тем, что он, руководитель, зависит не от себя, а от других людей и обстоятельств.
Зайверт называет тридцать самых главных причин потерь времени .
30 «ПОГЛОТИТЕЛЕЙ» ВРЕМЕНИ Нечеткая постановка цели. Отсутствие приоритетов в делах. Попытка слишком много сделать за один раз. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения. Плохое планирование трудового дня. Личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол. Чрезмерное чтение корреспонденции. Скверная система досье. Недостаток мотивации (безразличное отношение к работе). Поиски записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров. Недостатки кооперации или разделения труда. Отрывающие от дела телефонные звонки. Незапланированные посетители. Неспособность сказать «Нет». Неполная, запоздалая информация. Отсутствие самодисциплины. Неумение довести дело до конца. Отвлечения (шум и др.). Затяжные совещания. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.
Отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная связь. Болтовня на частные темы. Излишняя коммуникабельность. Чрезмерность деловых записей. Синдром «откладывания». Желание знать все факты. Длительные ожидания (например, условленной встречи). Спешка, нетерпение. Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел. Недостаточный контроль за перепорученными делами.
Опечатался - а все выполнили. Заблудился - и сообща пошли не той дорогой. Лидеру порой тяжелей, чем саперу. Его промахи дорого обходятся не только ему самому, но и бизнесу в целом. обобщил самые грубые ошибки руководителей.
1. Неверная цель - и бизнес "трясет и лихорадит"
Слово Инне Власовой, PR-директору консалтинг-центра "ШАГ":
"Так как мы часто работаем с владельцами бизнесов, то видим и ошибки самых главных руководителей, которые дороже всего обходятся бизнесам. На первом месте - неверная цель: владельцы (от двух до бесконечности, наш рекорд - 8 совладельцев) не договорились о целях развития бизнеса. Поэтому неизбежно возникают стратегические конфликты, которые опускаются в виде системы мотивации и KPI сотрудникам.
Или, как в одной истории из нашей практики, менеджеры двух "группировок" с разным видением, как должен развиваться бизнес, по очереди вставали во главе компании, кардинально все меняя. Как понимаете, бизнес "трясло и лихорадило", когда владельцы пришли к нам за советом".
2. Нет четкого плана
Рассказывает Евгений Жигалов, генеральный директор, учредитель консалтингового центра "ЕЖ":
"Практика показывает, что среди основных ошибок, которые совершают руководители, - отсутствие четкого планирования, пошаговых стратегических действий с делегированием полномочий. Руководитель берет всю ответственность на себя, теряя эффективность, которая может привести к непредсказуемой ситуации".
3. А кто в ответе?
"Если нет четкой ясности, кто за что несет ответственность, подчиненные склонны считать, что за все отвечает руководитель. В этом случае они включают беспомощное состояние "я не на что не влияю, я ничего не решаю", - говорит
Но руководитель действительно всегда несет за все ответственность, отмечает руководитель отдела кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing Зульфия Юпашевская , и грубейшая ошибка, по ее мнению - перекладывать ответственность на подчиненных в случае негативного развития ситуации:
"Если кто-то из сотрудников допустил ошибку - значит, руководитель вовремя не проконтролировал человека, выбрал неправильного исполнителя или некорректно сформулировал задачу. Да, нелегко всегда подбирать правильных исполнителей, всегда ставить им задачи надлежащим образом и успевать вовремя осуществить контроль их исполнения. Но именно поэтому работа руководителя требует гораздо большего количества навыков и ценится выше.
А если он отказывается от этой ответственности в случае ошибки, то его авторитет в глазах подчиненных мгновенно падает, и в будущем ему гораздо сложнее будет вести за собой всю команду".
4. Невнимание к деталям
Хоть и считается, что у руководителя не бывает плохой памяти, бывает плохой секретарь, все-таки невнимание к некоторым деталям порой приводит к нежелательным последствиям, которых, кстати, было бы легко избежать!
В подтверждение - история из практики директора тренингового центра, бизнес-тренера Светланы Воропаевой:
"Приведу пример из собственного опыта - моя невнимательность привела в 2014-м году к потере отличного сотрудника. При подготовке к ежемесячному собранию я не проверила список кадровых перестановок за месяц и, соответственно, не сообщила о повышении одной сотрудницы, назовем её Натальей. Обычно такое объявление проходит с перечислением сильных сторон сотрудника, с аплодисментами и вручением благодарственного письма. В тот раз - ни слова ни о Наталье, ни о перестановках в компании.
Через три дня у меня на столе лежало заявление на увольнение от этой сотрудницы, при этом она наотрез отказалось что-либо пояснять или говорить о причинах. Мне их уже после ухода озвучили ее подруги. Оказалось, что Наталья очень обиделась лично на меня, т. к. решила, что у меня к ней личная неприязнь. С тех пор я более тщательно готовлюсь к любым собраниям и планёркам".
5. Неумение расставлять приоритеты
"Очень часто руководители сами не осознают приоритеты в работе, этот вопрос "подвисает" в воздухе, сотрудники вынуждены действовать интуитивно, - говорит психолог, бизнес-тренер, HR-консультант "Гештальт-консалтинга" Надежда Сафьян.
"Например, что важнее - скорость или экономия? - продолжает Надежда. - Отсутствие понимания приоритетов в работе в конкретный временной период, на конкретном проекте мешает получить желаемый результат".
6. Отсутствие обратной связи персоналу
Контакт - есть контакт. Руководитель часто ждет от подчиненных немедленной реакции, оперативного экспертного совета, регулярных рапортов, а сам - молчит. Многим приходится подолгу "гоняться" за начальником: ловить у дверей, "записываться на прием" и проч. и проч.
"Отсутствие качественной обратной связи персоналу говорит о том, что человек не до конца понимает качественный уровень своей деятельности, - считает руководитель отдела маркетинга России и СНГ Ivideon Петр Марков.
7. Отсутствие критериев эффективности деятельности
Это происходит, когда "сотрудники не понимают, как оценивают их деятельность, что будет являться хорошим результатом", считает психолог, бизнес-тренер, HR-консультант "Гештальт-консалтинга" Надежда Сафьян.
8. "Проще самому сделать, чем объяснять"
"Еще один управленческий провал - когда руководитель, вместо того, чтобы постараться объяснить сотруднику, что он сделал не так, переделывает работу за него. В итоге сотрудник ничему не учится, а руководитель сам себя заключает в замкнутый круг, когда надо постоянно все делать самому, - отмечает руководитель отдела по связям с общественностью ГАУК "Мосгортур" Яна Фомина.
9. Давление на персонал
"Неопытным управленцам присущ ряд других ошибок, - продолжает Яна Фомина . К примеру, использование только "кнута" и давления на подчиненных, неправильная оценка сложности поставленной задачи, неточное распределение обязанностей и ресурсов".
10. Публичная критика подчиненных
Слово
"Одной из непростительных ошибок для руководителя является подрыв доверия к себе сотрудников. Сделать это можно разными способами. Например, критиковать подчиненных прилюдно. Для многих сотрудников это весьма болезненная процедура, если в ней участвуют посторонние, и даже если критика обоснована, вряд ли после этого вы можете рассчитывать на атмосферу доверия в коллективе. Я исповедую следующий принцип: хвалить при всех, ругать только с глазу на глаз".
11. Неконтролируемые эмоции
"Еще одна грубейшая ошибка, - говорит руководитель отдела маркетинга России и СНГ Ivideon Петр Марков , - переход на личности и "ор". Накричал - однозначно дискредитировал себя как руководителя, как профессионала".
12. Панибратство
Слово Александре Постован из клиники дыхания "Галомед":
"Я считаю, что грубейшая во все времена ошибка руководителя - это панибратство, даже в маленьких компаниях нельзя допускать такие отношения. Подчиненные, со своей стороны, всегда должны четко осознавать груз ответственности, который лежит на руководителе (соответственно, поэтому начальник всегда "старший", даже если по возрасту это и не так).
Кстати, в медицине в этом плане вопрос решен издревле. Всегда большая часть ответственности лежит на враче, поэтому медсестры четко соблюдают субординацию. И чем лучше они это осознают, тем больше и качественнее помогают. Такие медсестры высоко ценятся самими врачами. Панибратства быть не может".
13. Микроменеджмент
Слово Зульфие Юпашевской, руководителю отдела кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing:
"Частой ошибкой руководителей является стремление заниматься микроменеджментом - то есть слишком глубоко погружаться в задачи, которые они ставят подчиненным, делать много лишней работы, которую можно было поручить сотрудникам, излишне контролировать их. Помимо того, что это "съедает" огромные временные ресурсы руководителя, это еще и зачастую раздражает подчиненных, лишает их инициативности и не дает какой бы то ни было возможности начинающим сотрудникам вырасти профессионально.
Я знала одного руководителя, который, поручая сотруднику очередной отчет, готовил для него инструкцию, по объему в несколько раз превышавшую сам отчет. В итоге руководитель тратил на подготовку таких инструкций больше времени, чем подчиненным требовалось на их выполнение. У менеджера не хватало времени на решение более важных задач, а исполнители постепенно теряли интерес к работе и делали ее менее качественно. В конце концов человек почувствовал эмоциональное выгорание и сменил место работы, а в следующей команде ему вовремя посоветовали изменить стиль руководства и больше доверять подчиненным".
Резюмируем
Самое ценное в профессионале - умение откинуть личные эмоции, трезво взглянуть на проблему и скорректировать свои действия. С руководителем, который нагружает работой над ошибками не только подчиненных, но и самого себя, команда чувствует набольшее воодушевление.
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:
- Как ставить задачи, чтобы их нельзя было трактовать двояко
- Почему регулярное улучшение всех процессов в компании может принести вместо пользы вред
В 2004–2005 годах, когда мы давали объявление о вакансии на одном сайте по подбору персонала, нам приходило 120–150 резюме в неделю. Сейчас мы публикуем вакансию на 7–10 сайтах и получаем всего около 20 резюме в неделю. Я спрашивал своих коллег и знаю, что подобная ситуация у всех.
Российский бизнес начинает ощущать последствия демографической ямы 1990-х годов. Дальше будет хуже, и в ситуации нехватки квалифицированных кадров эффективное управление сотрудниками станет еще более актуальным вопросом. Поэтому нам, руководителям компаний, важно разобраться, какие мы допускаем ошибки, и постараться их больше не совершать.
Нечетко ставим задачи
Самая существенная ошибка в управлении персоналом, которую я допускал, – неправильная постановка задач подчиненным. Следствие этого – не только невыполнение поручений, но и испорченные отношения руководителя с сотрудниками. Раньше было обычным делом, когда я давал работнику одно задание, а он был уверен, что мне от него нужно совершенно другое. Работник чаще предпочитает промолчать, затаив обиду, а в результате сотрудники начинают считать руководителя необъективным, чуть ли не диктатором. В такой компании рано или поздно не останется сильных специалистов – будут одни льстивые посредственности.
Осознав ошибку, я принялся искать выход. У подрядчиков, разрабатывавших программное обеспечение для наших сайтов, увидел программу, которую они используют для постановки задач. Она позволяет сформулировать задачу, загрузить дополнительные файлы и сохранить всю переписку между сотрудниками. С тех пор в нашей компании применяется аналогичная программа, избавившая нас от искажений в передаче информации. Спустя год на тренинге я узнал о системе постановки целей SMART. Согласно ей задача должна быть конкретна, результат количественно измерим, а кроме того, нужно устанавливать не только конечную дату выполнения задания, но и даты промежуточного контроля. Я освоил эту систему сам и стал требовать от сотрудников также ее применять. Наше ПО мы доработали согласно принципам системы SMART.
Генеральный Директор всегда должен быть в хорошем настроении
Пару лет назад я обратил внимание на интересную закономерность. В периоды, когда я долго нахожусь не в духе, показатели работы компании снижаются. Это происходит, например, в марте-апреле, когда мы закрываем финансовый год и мне приходится разбираться с бухгалтерией и финансами. В такие периоды из-за моего стресса страдает общий дух в коллективе. Так же происходит и когда мое настроение ухудшается из-за личных обстоятельств. Показательно, что, если я уезжаю в отпуск, ничего такого не случается: параметры деятельности компании остаются в норме, все работают в штатном режиме.
Я пришел к выводу, что плохое настроение руководителя негативно сказывается на эффективности сотрудников. И даже если я пытаюсь свой настрой не демонстрировать, работники все равно его чувствуют. Я это понял, когда мы на корпоративном мероприятии играли в «Мафию», – меня раскусывали очень быстро (хотя в игре со знакомыми и друзьями мне удается долго сохранять инкогнито или выигрывать).
Руководитель, приходящий на работу в плохом настроении, совершает ошибку. Все мы люди, любой может встать не с той ноги. Но если директор пребывает в таком состоянии неделями, он наносит компании вред. Лучше на это время уехать в отпуск. Еще рекомендую чаще смотреть жизнеутверждающее кино и учиться управлять своими эмоциями.
Пускаем все на самотек
Мой опыт показывает: если не следить за процессом, 60–70% заданий выполняется с существенными нарушениями. Конечно, важно найти золотую середину: тотальный контроль сделает сотрудников безынициативными, а при его отсутствии решения будут приниматься на основе искаженной или просто неверной информации.
Я применяю методику, которая используется в сфере бухгалтерского аудита: выборочно проверяю достоверность поступающей информации. Если обнаруживаю какие-то искажения – принимаю меры, если нет – благодарю сотрудников за хорошую работу. Для проверки могу, например, попросить у бухгалтера акты сверок, счета-фактуры и другие первичные документы. Или открываю в CRM-системе кабинет какого-нибудь продавца и задаю ему несколько вопросов о разных клиентах. Очень важно каждый день выделять время на такие проверки. В моем ежедневнике эта задача называется «контроллинг» и запланирована на 16:30–17:00.
Постоянно изменяем планы и стандарты
В нашей отрасли изменения происходят чуть ли не каждый день. Это заставляет нас пересматривать стандарты работы, планы, программы развития компании. Но это не всегда нравится сотрудникам. Раньше – и это было ошибкой – я проводил такие изменения бессистемно: как только видел какой-либо недостаток, разрабатывал новый стандарт и начинал его внедрять. На атмосфере в коллективе это сказывалось негативно, сотрудники жаловались, называли это политикой постоянного закручивания гаек. Теперь я составляю поквартальный план изменений. Такой подход избавил сотрудников от стресса: они узнают об изменениях заранее и успевают к ним подготовиться.
Долго и бестолково отбираем новых сотрудников
Раньше я проводил многоэтапные собеседования. Но случалось, что хорошие кандидаты теряли терпение и устраивались к конкурентам. В конце концов я осознал, что моя компания все-таки не МТС, «Газпром» или Google, поэтому не стоит слепо копировать их опыт. Я долго искал альтернативный подход, который позволил бы выбирать лучших кандидатов, при этом не отпугивая хороших. Теперь мы поступаем так: если на собеседовании видим, что претендент обладает необходимыми знаниями и навыками, приглашаем его на недельную стажировку. За несколько дней все становится понятно. Работу оплачиваем в размере 60–70% положенного по должности оклада (пропорционально отработанным дням), заключая со стажером срочный договор.
Скупимся на похвалу
Каюсь: вплоть до 2010 года я относился к числу руководителей, которые только ругают сотрудников и почти никогда не хвалят. Осознав это, стал разбираться, почему так происходит, и пришел к выводу, что виной всему мой перфекционизм. Мне было сложно понять, за что хвалить человека, если он не сделал ничего выдающегося, а всего лишь добросовестно выполнил свои прямые обязанности. Но с другой стороны, я понимаю, что молодые и недавно принятые в компанию работники просто не могут сделать что-то исключительное (разве что случайно). Да и опытным сотрудникам нелегко поразить руководителя, если тот сам постоянно растет как профессионал. Поэтому я начал присматриваться к действиям подчиненных и, если замечал, что человек делает что-то, выходящее за рамки его обычной работы, стал специально отмечать это, так чтобы слышали коллеги.
Не соблюдаем субординацию
Выпивать с подчиненными, обращаться к ним на «ты», быть рубахой-парнем – все это можно делать только в том случае, если у Вас есть цепной пес в лице Вашего заместителя, который может взять на себя карательные функции. Причем заместителей придется периодически менять, чтобы поддерживать свою репутацию хорошего и доброго руководителя на фоне злого зама.
В моем бизнесе держать таких заместителей невозможно. Поэтому мне, как и большинству руководителей, нужно соблюдать субординацию. В нашей компании принято обращаться друг к другу по имени-отчеству, я не участвую в неформальных посиделках и пр. Когда я начинал бизнес, мы все обращались друг к другу по имени, а после работы вместе пили пиво. Это привело к тому, что сотрудники начали пытаться использовать наши дружеские взаимоотношения в работе, а когда не получалось – обижались и говорили, что я высокомерен. Именно тогда я сделал выбор в пользу субординации: ведь руководителю нужно иметь рычаги для воздействия (см. также: Генеральный Директор всегда должен быть в хорошем настроении).
Говорит:Вадим Гальцов - Генеральный Директор компании «Гиком», Краснодар
Многие руководители не склонны ставить под сомнение эффективность собственного стиля управления. Тем не менее они допускают немало ошибок. Исправив их, директор не только повысит отдачу от деятельности подчиненных и увеличит прибыль, но и получит возможность развивать бизнес, достигать более масштабных целей. Вот какие ошибки я наблюдаю чаще всего и в своей работе стараюсь избегать.
Поверхностные оценки. У меня работал заместитель, который, казалось, только подчищал хвосты за другими сотрудниками. Времени на общение у нас с ним не оставалось, и у меня сложилось впечатление, что его работа малоэффективна. В конце концов наши отношения накалились, и он ушел из компании. Спустя время я обнаружил, что заместитель сделал много полезного, оставил хорошие наработки. Но для компании человек уже был потерян. Теперь я понимаю, что следовало уделять работнику и его начинаниям больше внимания. Анализ ситуации помог бы вовремя заметить хорошие идеи и воплотить их.
Плохой пример подчиненным. Задача руководителя – стать не просто управленцем, а настоящим лидером коллектива. Важно понимать значение собственного примера для работников. Скажем, раньше я приходил на работу часам к 10–11, к обеду раскачивался, а встречи планировал на послеобеденное время. При этом мой график часто не совпадал с графиками сотрудников. Сейчас же я планирую рабочий день иначе – стараюсь максимально использовать самые продуктивные утренние часы.
Игнорирование лидеров коллектива. Управление сотрудниками невозможно без выстраивания взаимодействия с формальными и неформальными лидерами – их авторитет в коллективе обязательно нужно использовать. Направляя энергию лидеров в нужное русло, Вы передаете коллективу свои идеи и избегаете конфликтных ситуаций. Таких сотрудников я стараюсь держать на длинном, но натянутом поводке. Мне важно не сомневаться в их лояльности, поэтому мы часто общаемся, я выясняю их мнения по поводу тех или иных моих инициатив. Если замечаю, что человек не согласен, обстоятельно с ним беседую, пытаюсь убедить, ответить на вопросы.
В 2005–2007 годах я оказался свидетелем фактически краха компании, в которой руководил аналитическим отделом. Проблемы начались, когда собственник назначил нового Генерального Директора – своего знакомого. Компания бурно развивалась, штат стремительно увеличивался, и собственник боялся потерять контроль над ситуацией. Новый директор в свою очередь привел знакомых, и буквально за несколько месяцев компания изменилась до неузнаваемости – от новых руководителей сбежали рядовые ключевые сотрудники, активный рост прекратился.
Анализируя тот опыт, могу выделить основные ошибки, которые допустил Генеральный Директор:
- ослабил управленческую команду, заменив сильных профессионалов на податливых подчиненных (хороших знакомых), которые готовы были без обсуждения выполнять приказы;
- не смог делегировать полномочия (лично подписывал даже обычные служебки о закупке бумаги для принтера);
- не считал нужным встречаться с рядовымиработниками компании, демонстрируя тем самым неуважение к коллективу;
- отмахивался от информации о разногласиях, которые стали появляться между отделами, а также о сбоях в бизнес-процессах.
На мой взгляд, причина всех этих ошибок – отсутствиесвязи с подчиненными. Генеральный Директор не может одинаково хорошо разбираться во всех направлениях деятельности, а значит, для принятия оптимального решения должен слушать сотрудников.
На руководителе лежит вся ответственность за успешность построения бизнеса, стратегии и тактики развития, принятие решений, организация кадровой политики и многие другие обязанности.
Рассмотрим типичные ошибки, допускаемые руководителем.
1. Если вас посещает какая-нибудь революционная идея, то стоит в первую очередь обсудить её с коллективом. Даже если вам кажется, что "все ходы просчитаны" и вы уверены в том, что ваша идея будет работать на ваш бизнес - все равно стоит прислушаться к мнению коллектива, выслушать все замечания и дополнения.
Что же делает типичный самоуверенный руководитель? Собирает совещание, эмоционально рассказывает о своей идее и дальнейшем плане действий, опьяненный видением результата, негативно реагирует на предостережения сотрудников и отказывается рассматривать замечания. Да, успех в бизнесе невозможен без риска и веры в собственные силы, но все-же стоит прислушиваться к мнению персонала.
2. Вера в себя, способность рисковать и профессиональные навыки всегда в числе качеств успешного лидера. Но если ваша уверенность трансформируется в непоколебимое убеждение своей правоты, то это большая ошибка, что очень мешает работе. Когда самоуверенного руководителя отговаривают от его "слепой" идеи, - он не желает никого слушать, а затем, когда результат себя не оправдывает, руководитель все спихивает на подчиненных, обвиняя их в неудачной организации.
3. В каждой компании со временем находятся сотрудники, которые пытаются донести до руководителя ошибки, которые он допустил - неверные решения, неудачные стратегии, неэффективная организация и т.д. Умному руководителю следовало бы прислушаться и сделать свои выводы, но к сожалению, большинство руководителей игнорируют такого рода замечания. Еще они обычно утверждают: "если кого-то что-то здесь не устраивает, я никого не держу". Это по меньшей мере нерационально, так как такой руководитель лишает себя возможности исправить какие-либо недостатки в работе, а так же получить ценный .
4. Следующая ошибка заключается в запрете персоналу самостоятельно решать мелочные проблемные ситуации и даже невозможность высказать свое мнение. Конечно не стоит давать полную свободу сотрудникам своей фирмы, но и полностью запрещать регулировать определенную часть бизнеса не стоит. Наоборот, позволив работникам проявлять свои профессиональные навыки и решать маленькие проблемы, вы научите их ответственности.
5. Очень сильно понижают мораль сотрудников эмоциональные всплески руководителя. Даже если ваш сотрудник допустил оплошность, следует сперва выслушать его, а затем объяснить как в следующий раз нужно поступить в такой ситуации - это будет намного эффективнее для вашего персонала, чем просто накричать, пустим в ход нецензурные выражения.
6. Еще одна большая ошибка многих руководителей в том, что они постоянно ругают подчиненных и никогда не хвалят. Да, бывают ситуации, когда сотрудники допускают ошибки и их следует отчитывать, но чтобы поднять эффективность своего персонала, вам следует научиться хвалить своих сотрудников.
7. Конфликты среди персонала могут возникнуть по вине руководителя. Например, если он создает неравные условия для своих работников, одним начисляя больший процент, чем другим. Так же это может выражаться в разрешении уйти по своим личным делам для одних сотрудников, а других обязывать писать заявление. Если вы хотите избежать конфликтов среди персонала, то относитесь ко всем одинаково.
8. Бывает такое, что два сотрудника занимают одинаковую должность, например операторы компьютерного набора. Здесь руководители часто допускают ошибку, нагружая работой только одного из сотрудников. Такое происходит из-за того, что один из них, например, чаще выполняет свою работу, или быстрее. Такие действия руководителя могут вызвать недовольство среди персонала, и поэтому, лучше давать сотрудникам работу поровну или уволить тех, кого считаете лишним.
9. Важно помнить, что бизнес это ответственность. В первую очередь перед собой. Часто случается так, что руководитель берет к себе на работу друга или подругу. Да, безусловно это очень практично, когда есть с кем поговорить в свободное время, выйти в кафе во время обеденного перерыва, но развитию вашей компании это явно не поможет. На работе у вас не должно быть друзей, разве что если они не первоклассные специалисты. Не ставьте свои личные симпатии в ущерб профессионализму вашей компании.
10. Безответственность руководителя может стать причиной падения прибыли вашей компании. Принято считать, что только сотрудники могут забыть о поручении, проигнорировать распоряжение и замедлить с выдаче отчета. Но нередко бывают ситуации, когда руководитель поступает точно так же. Если вам важна ваша репутация, то имеет смысл всегда помнить о своих обещаниях.
Похожие статьи
